Aunque no podemos predecir el futuro de forma exacta, sí podemos prepararnos mejor, identificar patrones débiles antes que otros y fortalecer la resiliencia de nuestras organizaciones. En el mundo empresarial, la incertidumbre parece ser una constante. Según el informe sobre el futuro del empleo del Foro Económico Mundial, el 42% de los talentos argentinos cambiarán sus habilidades en los próximos cinco años, un porcentaje mayor a la media global, del 39%. Además, el 63% de los ejecutivos esperan que la inflación continúe impactando sus negocios durante los próximos dos años, de acuerdo con el informe Alpha Partners Disruption Index 2025.
Sin embargo, existe un tipo de incertidumbre todavía más desafiante: los unknown unknowns. Este concepto se popularizó por Donald Rumsfeld, quien fue secretario de Defensa de George Bush. Rumsfeld se refirió a los unknown unknowns durante una conferencia de prensa en 2002, hablando sobre la falta de evidencia de la relación entre el gobierno de Irak y la entrega de armas a grupos terroristas. Aunque Rumsfeld lo llevó al discurso público, la idea tiene raíces más profundas.
Comprendiendo la Ventana de Johari
En 1955, los psicólogos Joseph Luft y Harrington Ingham desarrollaron la Ventana de Johari, una herramienta que analiza el proceso de comunicación y la dinámica interpersonal. Esta ventana reconoce que existen cuatro áreas del conocimiento:
- Known Knowns (Conocido-Conocido): cosas que sabemos y entendemos, como los reportes anuales que una empresa debe realizar.
- Known Unknowns (Conocido-Desconocido): cosas que sabemos que no entendemos, como el impacto futuro de tecnologías emergentes.
- Unknown Knowns (Desconocido-Conocido): cosas que entendemos, pero no somos plenamente conscientes de que sabemos.
- Unknown Unknowns (Desconocido-Desconocido): cosas que ni sabemos que no sabemos, como el surgimiento de una pandemia.
Es en esta última categoría donde residen los mayores riesgos pero también las mayores oportunidades para los líderes ejecutivos. Especialmente en Latinoamérica, es esencial comprender y gestionar los unknown unknowns. Es un error pensar que una compañía puede hacer predicciones de manera 100% fiable. Al buscar la máxima certidumbre, muchos ejecutivos se olvidan de considerar escenarios y riesgos para que, cuando algo inesperado llegue, puedan actuar estratégicamente.
Estrategias para enfrentar la incertidumbre
Para lograr una visión más integral de los escenarios, existen diversas estrategias:
- Fomentar la diversidad: Equipos diversos en género, experiencia y modos de pensar ayudan a identificar mejor los riesgos y oportunidades.
- Implementar análisis de escenarios: Diseñar múltiples posibilidades permite entender el entorno y preparar herramientas más ágiles.
- Aceptar la duda como parte del proceso: Adoptar una mentalidad de apertura permite reconocer los límites del conocimiento y adaptarse mejor.
- Tomar decisiones a pesar de la incertidumbre: La parálisis en la toma de decisiones puede ser más costosa que actuar de manera imperfecta pero informada.
- Hacer proyecciones de manera responsable: Un líder responsable enseña a su equipo que el futuro está lleno de indecisiones y que gestionar riesgos implica saber convivir con la duda.
Según la encuesta global sobre crisis y resiliencia 2023 de PwC, solo un tercio de las organizaciones tienen en marcha los elementos básicos para una verdadera resiliencia. Liderar en contextos de incertidumbre va más allá de contar con datos precisos o construir escenarios optimistas. Implica asumir decisiones sin certezas absolutas, con la valentía necesaria para avanzar y la humildad para reconocer que hay variables que escapan incluso a nuestro conocimiento.
Incluso cuando disponemos de buena información, no siempre es posible anticipar el curso real de los acontecimientos. Aceptar esta condición es clave. Las organizaciones que comprenden esta realidad son las que logran adaptarse mejor. Estas son capaces de encontrar oportunidades en la disrupción y avanzar con determinación en medio de la inestabilidad. Con el tiempo, esta actitud puede reflejarse en una mejora concreta del desempeño y una mayor resiliencia frente a los desafíos del mercado.
(*) Director asociado de Glue Executive Search.
